京东O2O模式

?时间:2014-04-26 11:16:42?贡献者:我看好变化

导读:京东 O2O 模式 前日(3 月 17 日) ,京东召开零售业 O2O 战略签约仪式,宣 布与包括快客、好邻居、良友、美宜佳等上万家便利店以及 ERP(企 业资源计划系统)服务商进行 O2O 合作。这是继

【业界】京东探索
【业界】京东探索"o2o" 开启医药商业新模式

京东 O2O 模式 前日(3 月 17 日) ,京东召开零售业 O2O 战略签约仪式,宣 布与包括快客、好邻居、良友、美宜佳等上万家便利店以及 ERP(企 业资源计划系统)服务商进行 O2O 合作。

这是继百度、阿里巴巴、 腾讯三巨头实施 O2O 战略之后又一互联网巨头加入 O2O 大战。

先来看看京东 O2O 战略有哪些亮点。

基于物流体系的 O2O。

阿里的 O2O 是基于移动支付形成的交 易闭环,而京东则是希望借助于自身庞大的物流体系构建 O2O。

这 个体系的核心是京东将基于 O2O 概念打造“实时点对点”物流配送 体系。

所谓 “点对点”物流配送体系, 其第一个服务标准是京东 O2O 物流标准,一小时须送达。

第二个是定时达,24 个小时可上门提货 或送货上门。

第三个是希望通过便利店实现 15 分钟极速达。

全渠道销售环节的打通及销售品类的扩充。

京东和零售业的主 流 ERP 软件服务商签订战略合作协议,共同实现零售业 ERP 系统和 京东平台的无缝对接,可以将便利店的库存与京东的库存平台对接, 将京东线上的商品扩充到便利店,同时便利店的丰富品类(食品、生 鲜、消费品等)也融入到京东的销售体系之中,便利店变成京东的分 销商,客户在便利店也能下单购买到京东的产品。

外部流量的引入。

对便利店而言,最大的诱惑就是京东与腾讯联 姻后能为便利店引入微信的流量,帮助其打通线上线下会员的 CRM 管理问题。

同时,京东也将搭建基于 LBS 的 O2O 本地生活平台,让 每一个合作的店在京东 app 上都能找到,京东会员可以借助 LBS,

寻找距离较近的便利店进行下单, 由京东配送网络负责从便利店至用 户家中的配送服务。

看完这一复杂高深的 O2O 战略是否感觉很牛逼,跟之前天机讲 的阿里 O2O 战略是否有几分似曾相识呢?老兵还是用人类语言给大 家简单翻译一下吧。

上理想应用场景解释: 场景一: 老兵如果在路上想喝咖啡, 通过曼联博彩赞助商-亚博体育 LBS 定位并下单, 离我最近的京东合作便利店 15 分钟把热腾腾的咖啡送到我手上。

这 一场景是否很熟悉,阿里的 O2O 项目也有类似的场景。

而两者的区 别在于阿里是让客户先曼联博彩赞助商-亚博体育支付然后由合作商家派人负责送咖啡, 而 京东是可以由自己的快递员或者便利店先配送并上门收款, 只是付款 方式的不同而已。

场景二:老兵到家后接到家里指令,说酱油已经没了,还要再 买些水果和牛奶,还有再买条鱼和一斤猪肉,老兵掏出曼联博彩赞助商-亚博体育,通过 LBS 定位,找到了小区附近有一家便利店与京东有合作,于是在网上 下单购买,没有 10 分钟,送货员就按响了门铃。

通过这两个场景,我们应该能清晰知道京东的 O2O 战略。

对于 商家而言,京东给其所谓的好处就是合作店铺可以在京东开店,能从 线上引流。

在线下,每个合作店铺都成为了京东的物流配送点,门店 人员不再仅仅是传统的销售人员,也成为了京东的快递员,帮助其线 下配送。

跟阿里高大上的 O2O 战略相比,京东的 O2O 战略确实更加接 地气一些。

但真的很靠谱吗?对于这一战略,已经有很多评论家进行

过分析,老兵没看到哪个评论是站在消费者立场去思考实施的难度, 老兵来分析一下。

1.价格问题。

连锁便利店的服务半径普遍不足 1 公里。

其最大优势在 于服务半径内提供给客户的便利性需求, 这个需求带有很强的随机性, 比如老兵今天刚好下班路上要买包烟,也许有可能就顺便买点零食, 而此时老兵对于价格的敏感会往往忽略, 这也是为什么连锁便利店的 价格普遍敢比一般的超市要贵。

但到了网上就不一样了,客户会变得 更加理性,对价格敏感,如果便利店跟京东合作,跟京东网上便宜的 产品并无任何优势, 客户还会去选择该便利店的产品吗?这会对线下 便利店的价格体系产生巨大冲击,影响便利店赖以生存的盈利模式。

除非两者不存在品类竞争,但从目前来看,便利店的品类跟京东线上 品类本身存在着很大的重合。

2.消费习惯。

上面提到的场景一看似美好,但真的能实施起来吗?对 于这种随机性很强的需求, 客户是否愿意那么麻烦掏出曼联博彩赞助商-亚博体育打开京东 客户端,然后定位搜索附近的便利店,再然后寻找到该网络便利店的 咖啡商品,最后填写地址下单吗?整个操作流程下来我需要花至少 5 分钟时间吧?再加上等待送货上门的时间,少说 30 分钟过去了,这 完全不符合我们的消费习惯。

如果附近的便利店只有提供送咖啡服务, 我一个电话过去 1 分钟是否就搞定了呢?即使退一步说, 我愿意等待 30 分钟,通过网络便利店下单的咖啡,肯定比原来直接在线下便利 店贵吧,加了京东这个二道贩子,难道不剥层皮吗?

3.配送时效。

京东通过 O2O 战略进入生鲜领域的雄心壮志可以理解, 但老兵家里如果真急缺生鲜类等生活急需的食品需要临时购买的话, 对于配送时效性的要求一定是第一位的。

比如家里刚好炒菜没盐了, 你说我敢放心在网上下单让便利店给我送货过来吗?即使给我百分 百的承诺说 10 分钟内送到我也不敢呀,再者一包盐的价格还抵不上 送货费,所以实际情况可能是老兵直接去小区超市购买了。

更何况便 利店是否愿意为了包盐送货上门还说不定呢?假设能送货也没办法 保障 10 分钟送货时效。

全国如此多的便利店,要想整合每家店的资 源形成标准化动作,几乎是不可能的,所需的教育成本也是不可想象 的。

4.消费教育。

京东寄希望于通过便利店渠道推动生鲜 O2O 其实是很 不靠谱的一件事。

目前中国很多城市家庭在生鲜食品上的购买都是由 家里老人决定的, 至少在未来的 5~10 年时间里都是这样的现实情况。

京东确定要教他们学会上网放弃菜市场吗?即使是年轻的消费者, 没 现场挑选就直接在网上下单买几斤肉几条鱼, 你放心吗?即使能做成, 教育消费者又需要多长时间呢? 以上是从消费者立场去考虑的实施难度,是不是感觉京东的 O2O 很反人类,如果是站在合作便利店角度,也会发现同样存在诸 多问题。

1.成本问题。

传统零售业的毛利率普遍不到 20%, 便利店的毛利率会 相对高一些。

传统的便利店人员普遍很少,一般是两到四个。

如果便 利店提供配送服务,也就意味着要新增配送人员,配送订单利润的增

加是否能抵得上人工成本的增加。

如果不增加配送人员,改由京东配 送员来配送,这个成本要增加多少,最终转嫁到客户身上客户能否接 受价格?如果我一杯咖啡 10 元,你派个快递员我的成本或者就增加 5 元,这显然客户很难接受。

2.账期问题。

如果客户选择网上付款就意味着要接受京东的应付账期, 而京东的账期是出了名的慢, 长期一个月的账期不是所有零售商都能 接受的。

对于毛利率很低的零售业来说,这无疑是。

之前很多合作商 家就是没办法接受京东的账期问题撤了出来, 据说有些商家到现在都 没返还押金。

3.流量之困。

所谓无利不起早,便利店的配合很大程度上取决于这个 项目能否满足他们的利益诉求,提升销售额。

根据计算,一家便利店 要盈利,起码每天要维持在 6000 元以上的单店营业额,但目前大量 便利店业者都很难做到。

目前国内便利店的合作模式有直营和加盟模 式,如果直营模式,便利店总部的控制力会较强,线下的执行力度也 高一些,但如果是加盟店,当线上过来的客户所占比例很低时,配合 就成了很大问题。

此外,便利店的服务半径普遍不足 1 公里,在这一 公里范围内他能获得多少从线上过来的单。

为了这个单他需要付出额 外的人员成本足不足以支撑其获得的利润? 总结一下,纵观巨头们的 O2O 战略,发现模式主要都是基于自 身战略利益考量闭门造车制定的, 并没有站在客户或商家的利益去实 施 O2O,实在有些“反人类”的意味。

老兵认为,任何依靠技术或 者系统去改变传统用户习惯教育消费者的 O2O 执行难度将很大。

对于绝大多数传统企业来说, 他们最迫切需要的是自己的企业如何从 线下走到线上,如何从线上为自己引流。

而巨头却希望把线下的客户 引导到线上,这跟传统企业的诉求点背道而驰,要想成功并不容易。

相比之下,为何大众点评、美团网、糯米网等 O2O 团购模式能发展 迅速,就是因为他们能帮助企业从线上引流,企业对他们的配合支持 程度很高。

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